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        優秀的管理者,是怎樣化解團隊沖突的?

        發表:2019年06月17日   來源:天河工貿    閱讀:95

        對于管理者來說,團隊的沖突管理是一個主要挑戰。


        一個追求高績效的團隊,必須具備允許建設性沖突和創造性摩擦的能力。


        因為團隊成員坦誠交換意見,互相直率質疑,可能會產生更富創造性的決定。


        但是,沖突并不都是建設性的。


        逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力和緊張關系,從而迅速破壞一個團隊的效能。


        有效的團隊會尋求任務型沖突,同時盡力降低情感性沖突。





        1、接受個體差異和集體的一致性




        團隊的有效性通常需要不同個體的組合。


        為了讓團隊從多樣性中獲益,團隊必須允許表達和聽取不同的聲音(觀點、工作側重點以及風格)。


        由于不同的聲音能夠公開,團隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。


        于是出現了一個悖論:


        過多的沖突和競爭會導致“贏/輸”的思維定式,而不是解決問題的集體協商模式,目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團隊目標。


        有效的團隊允許個體差異和自由,但必須有一個成員們共同遵守的團隊章程。





        2、在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗




        如果接納團隊成員的多樣性,鼓勵不同的觀點,那么團隊需要培養信任和心理安全的文化,以鼓勵團隊成員之間互相支持。


        在這種文化中,團隊成員被凝聚在一起。


        他們由衷地對他人的想法感興趣,他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。


        他們心態開放,愿意接受他人(具備與目前的決策和任務相關的專業能力、信息和經驗)的領導和影響。


        然而,如果團隊成員之間相互支持過度,他們就停止了對抗—這是第二個悖論。


        在凝聚力很強的團隊,保持和諧和友好關系的準則不斷得以強化,與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現了。


        團隊成員停止對彼此決定和行為的批評,壓抑自身的想法和情感,這有時需要付出巨大的個人代價。


        團隊會做一些個人私下不贊同的決定,因為沒人愿意為產生沖突擔責。


        這種情況更可能出現在長時間沒有人員流動的團隊。


        沖突管理是主要挑戰。


        如果一個團隊追求高績效,那么允許建設性沖突和創造性摩擦的能力就至關重要。


        然而,開誠布公的沖突很困難。


        即使資深的、經驗豐富的經理也發現,在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。


        那些向資深經理直接匯報的新經理,尤其覺得可能產生沖突的公開討論是一種威脅。


        但是團隊成員坦誠交換不同意見,直率質疑潛在的假設,可能會產生更強有力、更富創造性的決定。


        這種類型的沖突,被稱為任務型沖突,因為它與團隊的實質性工作緊密關聯,是健康的,也是高績效團隊必備的。


        但是,沖突并不都是建設性的。


        逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力,情緒壓抑和緊張的關系。


        這種類型的沖突,被稱為情感或人際沖突,能夠迅速破壞一個團隊的效能。


        這些負面情緒會導致團隊成員將實務性的爭論個人化,并發展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環。


        有效的團隊尋求任務型沖突,同時盡力降低情感性沖突。


        正如18世紀蘇格蘭哲學家大衛·休謨(David Hume)所言:“真理的春天來自朋友間的爭論?!?/p>


        用這種方式獲得真理,說起容易做起難,因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。


        團隊成員被三個意味深長的問題所困擾:我被接受了嗎?我有價值嗎?我有影響力嗎?


        因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案,他們會自己解決任務型沖突。


        團隊合作最主要的一個好處在于,團隊成員在承接任務時可以產生不同的觀點。


        如果沖突是團隊中的一個問題(要么缺少任務型沖突,要么存在情感型沖突),那么就不可能所有的觀點都被聽到。


        團隊成員也不大可能分享敏感信息,或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。


        一旦發生了情感型沖突,決不能對它掉以輕心。


        不幸的是,很多公司只建立了這樣的準則,即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受。


        而壓抑強烈負面情緒的問題在于,隨后不久它又浮出表面。


        一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿,他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復,對發言人持反對或批評意見,而無視它的價值。


        報復常常披上實質性問題的外衣,為不合理性做掩護。


        由于個人會追求在團隊中的權力和地位,問題解決會議常常變為演講會或辯論會,對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。


        作為一條規則,應立即杜絕這種行為。


        它被允許存在的時間越長,沮喪和憤怒會累積,團隊討論問題會越發困難。





        3、關注業績與關注學習和發展




        第三個矛盾是同時關注當前的業績和學習。


        競爭性環境導致員工壓力很大,也讓他們更關注短期業績。


        當定義團隊效能時,關注團隊長期健康,確定戰略方向以及塑造團隊能力至關重要。


        既要完成今天的業績,又要產生明天的創新,給予兩者同等的關注很難做到,這讓經理深感重擔壓肩。


        有時候,需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發展性的經歷之間權衡。


        如果鼓勵冒險和發展創新,那么錯誤就不能視為懲罰的理由,而是學習的資源。


        團隊是檢驗和發展團隊成員領導力、綜合管理能力的重要平臺。


        那些不成熟團隊的經理必須學會抵制誘惑,不去解決已授權給團隊成員的難題。


        相反,他們要花時間召集會議解決共性問題,以發展下屬的業務判斷力。


        他們不應將問題交給最有專業能力的人,而應該委托給需要鍛煉專業能力的同事。


        讓下屬重復做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。


        一家專業服務公司在離職面談中發現,業務骨干離開是因為公司不允許開拓新業務。


        新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續性。


        但是他一門心思地關注短期業績和需要,終會使他失去員工并損害客戶關系。





        4、依靠經理職權與團隊成員的自主權




        第四個矛盾是在領導職權和團隊的自由裁決和自主權之間達到平衡。


        團隊領導不能推卸對團隊業績的終極責任,委托并不是放棄控制。


        團隊成員自主權越多,他們對共同的日程安排(比如控制機制)責任就越大。


        很多高效的團隊更具彈性,就像我們在決策權討論中所說的那樣,他們以最適合當前問題的方式平衡領導和團隊之間的自主權。


        事實上,在運作良好的團隊里,成員之間的互信程度很高,經理的決策空間很大,他們無需對自己的行為做出解釋或證明。


        在低信任和低效率的團隊,成員們會質疑經理的決定,即使這一決定無傷大雅。





        5、按照管理風格管理矛盾




        這些矛盾被視作個人管理風格的四個衍生物。


        走在一個極端或另一極端的經理最為自在。


        一位經理的風格會影響團隊文化和進程,進而影響其效能,因此經理了解他們的風格就至關重要。


        他們需要關注他們帶給團隊成員的感受。


        經理尤其要注意他們風格的無意識后果。


        例如,一位經理提倡成員間“良性競爭”來“提高業績表”。的確,業績表上去了,但是不久他發現團隊變得神經過敏。


        成員們似乎過于關注內部的政治事件。


        經理也注意到競爭聯盟的發展,人們建立同盟以保護既得利益。


        最高效的團隊經理是多面手,他們具有審時度勢、因地制宜的能力。


        訓練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。這些才能需要通過經驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。





        6、做一個終身學習的承諾




        告訴那些想要從容應對公司的政治活動,或者打造高績效團隊的新經理,他們應該如何思考或者行動是最容易的。


        真正的困難在于獲得相關能力并日復一日地付諸實踐,即使資深經理也要面對管理工作中的基本問題。


        控制權可以規避很多問題,但是最卓有成效的經理心態開放,并不斷地超越自我。


        正如BMG國際前任CEO魯迪·加斯納(Rudi Gassner)所言:“當你成功的時候,僅僅是你認為你知道一些東西的時候,但你發現那遠遠不夠?!?/p>


        成為有效的經理是一個終身學習和發展的過程。

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